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La Qualité
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Introduction : il est amusant de constater avec quelle facilité on emploie ce mot en lui attribuant des significations bien différentes, si différentes que finalement, chacun la définit comme ça l’arrange. La qualité peut être synonyme d’un état caractéristique, bon ou mauvais d’ailleurs. Dans un “ vin de qualité ”, elle est associée à la valeur, à la supériorité et au sens figuré, au mérite ou à l’aptitude. Le vigneron en use, le consommateur en rêve, le qualiticien en vit et tout ce petit monde s’entend difficilement parce que la qualité revêt des aspects variés, voire opposés dans notre filière. C’est bien dommage quant on sait qu’un consensus autour de ce mot permettrait à l’ensemble des concernés d’être satisfaits.
Pour cette première approche, nous allons d’abord définir les points essentiels. En général, lorsqu’on aborde la question d’une démarche qualité dans une entreprise viticole, le sujet fâche ! Trop souvent réduite à des contraintes, à de la paperasse pour pas grand chose, on a perdu de vue l’extraordinaire outil d’optimisation qu’elle représente, sur le plan des ressources humaines, de l’efficacité technique et commerciale et donc de la rentabilité.
Dans notre secteur, peu de démarches sont formalisables en totalité mais l’esprit qui les anime est une force indispensable à la réussite humaine et financière.
-1- Le besoin de “ qualité ”
Aujourd’hui, de nombreuses entreprises du secteur agro-alimentaire s’orientent vers une politique “ qualité ” axée sur le client final alors que pendant longtemps, elle était centrée sur le produit lui-même. La définition de la qualité donnée par la norme ISO 8402 est à l’origine de cette nouvelle démarche :
“ La qualité est l’ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou d’un service qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites ”.
Le client final est le consommateur, il a une perception globale de tous les paramètres qui entourent le vin : sa composition, sa présentation, son histoire, la disponibilité, les services, etc… . Il se prononce sur la qualité à partir de cette perception générale.
On doit intégrer un deuxième facteur prépondérant avec la dimension d’échange du producteur au consommateur qui appelle le développement d’une référence d’ordre juridique. L’orientation vers la qualité, quelle que soit sa définition, s’accompagne d’un tissu de règlements, de lois et décrets, de codifications et certifications diverses.
L’histoire de la viticulture et du vin est jalonnée d’avancées techniques et juridiques interdépendantes pour satisfaire un même but de qualité. Ce produit universel et si ancien à traverser les siècles en générant une réflexion permanente sur ce qu’était “ sa qualité ”. Les questions qui se posent aujourd’hui sont nombreuses et plus on avance, plus la complexité des systèmes apparaît. Le vin, comme les produits alimentaires les plus nobles, fait appel à une notion de qualité qui, même dans son sens le plus moderne et officiel, est issue d’une quête ancienne et jamais achevée.
On commence à entrevoir la difficulté d’entreprendre une démarche vers la “ qualité ” tant ce mot aux allures si simples peut s’avérer impalpable. Il rassemble des paramètres en perpétuelle évolution et fait appel à des obligations différentes selon son utilisateur.
Aussi, nous allons débuter ce chapitre par quelques définitions de manière à parler le même langage, définir par la suite les mêmes objectifs, et surtout proposer des démarches judicieuses.
1.1 La qualité vue par le consommateur: quelle signification ?
1.1.1 La qualité plaisir
Quel est le dernier “ vin de qualité ” que vous avez consommé ? Posée comme ça, la question fait tout de suite penser à la notion de qualité plaisir reprise par J.BRANAS (1977):
“La consommation du vin ne se justifie que par l’agrément qu’elle procure par une sensation immédiate, complexe, à la fois visuelle, olfactive et gustative. La qualité est l’intensité et la délicatesse de cet agrément ”. C’est une approche simple et vraie, subjective et hédoniste.
1.1.2 La qualité nature
En deuxième lieu, on pense à une qualité appréciée à partir de critères objectifs et mesurables ou qualité nature. Par un certain nombre de mesures, on définit des caractéristiques quantifiées qui permettent de décrire le produit sans jugement de valeur, sans faire appel à son degré d’excellence. Elle porte sur des limites acceptables généralement requises sur le plan sanitaire et apporte une sécurité alimentaire.
1.1.3 La qualité valeur
En parallèle de cette qualité presque cartésienne se trouve la qualité valeur ou qualité psychologique. Elle ne se réfère plus à des mesures mais à des qualificatifs (Grand Cru, … ), des évocations (antériorité), des connotations (être à la mode), et relève du comportement individuel sous contrôle du comportement collectif. La qualité valeur est directement liée à l’intérêt.
DUBOS décrit un produit de qualité comme étant celui qui éveille un désir chez ceux qui se trouvent en mesure de l’acquérir.
On note que ce désir n’est pas motivé par un besoin physiologique, il peut être provoqué ou accru par la publicité. En s’inscrivant dans cette qualité là, on se déconnecte du rapport qualité/prix qui conditionne souvent l’achat d’autres produits agroalimentaires. La même qualité nature peut évoluer vers différentes qualités valeurs, d’où l’importance du marketing et de la communication à défaut d’une notoriété acquise. Trop de publicité peut aussi conduire à une promotion en tant que vin de qualité d’un produit dont les caractéristiques ne permettraient pas son classement dans cette catégorie. On a assisté à des retours de bâton catastrophiques pour l’avenir de l’entreprise. Ceci étant, cette notion offre des perspectives économiques considérables.
Il est très important d’intégrer ces notions en se posant une question simple :
Quand je vends une bouteille, quelles proportions du prix reviennent à la qualité plaisir, à la qualité nature et à la qualité valeur ?
Si on répond à cette question, on est capable de définir la marge de manœuvre et les moyens d’actions, la communication pour chacun des produits, les voies de progrès à privilégier ou au contraire, les efforts inutiles à éviter.
Finalement, mener cette réflexion permet de confirmer que la stratification de la gamme est judicieuse. A partir de ce moment là, on peut causer stratégie !
Si en plus, les données comptables sont pertinentes, on peut se positionner sur un marché en proposant un rapport qualité(s)/prix maîtrisé, autrement dit, on est compétitif.
1.2 La qualité vue par l’entreprise
Maintenant, nous allons aborder des notions différentes de la qualité comme l’entend un qualiticien. Ces notions vont vous paraître abstraites et inutiles alors qu’elles sont à la base d’une réussite consommée.
1.2.1 La qualité innée
La qualité innée marque le caractère du vin comme il apparaît naturellement, spontanément. Elle a servi de base à la réglementation destinée à définir et à défendre le caractère naturel du vin. Elle inclue la notion de qualité nature et de qualité plaisir pour les consommateurs à qui le vin plaît.
1.2.2 La qualité acquise
On se rapproche ici des notions qui interviennent dans les démarches qualité d’entreprise. On va progressivement modeler la qualité innée pour l’adapter aux goûts en ayant recours aux facteurs humains. On s’engage sur la voie d’une normalisation animée d’un certain rationalisme qui aboutit à la qualité acquise.
Cette démarche peut être dangereuse dans le cas de vin dont la qualité innée ne suffit plus à les vendre. Il est toujours tentant, parfois nécessaire, de glisser vers la tendance du moment à grand renfort de technologie. On s’affranchit peu à peu du caractère naturel et localisé.
1.2.3 La qualité seuil
La qualité est aussi relative à des besoins exprimés qui permettent de fixer une limite. La qualité seuil est la qualité minimale compatible avec l’évolution tendancielle des besoins ou des désirs exprimés par un groupe défini de consommateurs dans une aire territoriale donnée. Cette notion prendra tout son sens en marketing où l’étude du comportement d’achat et de consommation d’une population permet de dégager un besoin.
1.2.4 La qualité différentielle
Elle concerne un type de vin individualisé par rapport à d’autres afin d’assurer la satisfaction d’un désir différencié des consommateurs qui recherchent dans sa consommation un agrément particulier. C’est souvent une appréciation relative qui conduit à hiérarchiser les vins les uns par rapport aux autres. Plus simplement, la qualité différentielle est “ le plus ” qui fait qu’un client achète un vin plutôt qu’un autre.
1.2.5 Définir la qualité attendue
Du point de vue du client, la qualité attendue est la synthèse des prestations à partir d’un besoin à satisfaire et de l’élection d’une qualité différentielle. Cette sélection permet de définir le produit idéal et de constituer un référentiel. Dans la pratique, on a recours aux entretiens qualitatifs individuels avant achat. Si on le réalise après consommation, on notera les attentes d’amélioration.
1.2.6 Et la qualité perçue
Quant un client fait son choix, il ne dispose pas de tous les éléments ; la qualité attendue n’est en réalité que potentielle. C’est bien à l’usage, en fonction des évènements, que le consommateur se forge un avis. Si la qualité perçue correspond, voire dépasse la qualité attendue, le client est satisfait. Il se fidélise et devient un promoteur du produit.
1.2.5 La qualité totale
Grâce à ces différentes approches, on apporte un sens à la qualité mais le but n’est pas de la définir, plutôt de savoir l’atteindre et ensuite la contrôler.
Le concept de qualité totale rassemble le contrôle qualité, l’assurance de la qualité et la gestion globale de la qualité.
Le contrôle qualité est la mesure à posteriori de la conformité du produit par rapport à une spécification technique ou un cahier des charges. Les défauts, essentiellement techniques, sont détectés dans l’entreprise et non plus chez le client. C’est une approche de prévention des risques vis-à-vis du client. On évite le retour client toujours préjudiciable sur le plan économique et en terme d’image.
L’assurance de la qualité a pour objectif de démontrer au client la capacité organisationnelle de l’entreprise à maîtriser la qualité de son processus d’élaboration et donc de ses vins. L’approche étant rigoureuse et systématique, elle est formulée dans les référentiels ISO 9001 à 9003.
La gestion globale de la qualité est une approche systématique qui implique l’ensemble des ressources humaines de l’entreprise sur les plans économique, technique et social. L’entreprise doit réaliser des profits pour assurer son développement, innover et retourner un profit mérité à ses partenaires. Sur le plan technique, les réflexions et la créativité se matérialisent dans l’innovation, dans l’amélioration du processus d’élaboration, et dans l’évolution vers les schémas de qualité retenus. Quant à l’aspect social, l’entreprise dispose souvent d’un potentiel humain de créativité sous estimé.
La qualité totale vise à faire participer tout le personnel, dans tous les secteurs, à l’amélioration de la qualité sous toutes ses formes : l’homme y trouve un accomplissement professionnel au-delà d’un certain épanouissement.
Après ces précisions, nous allons voir en quoi consiste une action qualité et surtout, quels avantages l’entreprise pourrait retirer de la mis en place de cette démarche.
1.2.6 Dans tout ça, que doit-on garder ?
Que l’on parle de qualité innée, seuil, différentielle, attendue ou perçue, l’élément clé est l’avis du consommateur. En pratique, la question devient : quand, comment et où je collecte ce précieux avis, déterminant dans l’efficacité des décisions ?
Cette approche nécessite la mise en place d’un réseau de “ capteurs actifs ” et d’un système de collecte et de traitement de l’information dont nous reparlerons par la suite.
-2- La démarche
Toute action “ qualité ” engagée par une entreprise, indépendamment de sa taille, lui permet de prouver que, ses produits ou ses services, correspondent aux attentes de ses clients.
Souvent appréhendé comme une démarche normative pressante, elle est en réalité bien plus stratégique qu’il n’y paraît : elle permet de viser des objectifs de résultat au lieu de s’arrêter aux moyens. En maîtrisant les risques, on développe la compétitivité de l’entreprise : on la rend tout simplement attractive. Si la première étape est l’assurance de la qualité, l’objectif reste le management de cette qualité, autrement dit l’animation de la filière autour d’une idée forte : la confiance.
Les premières normes (1987) ont souligné le caractère artificiel de certaines procédures, la nouvelle norme ISO 9001 (2000) se recentre autour de l’adéquation du système qualité et de la satisfaction du client. Outre le pilotage et la maîtrise des processus, on s’attachera à la gestion des ressources, animée par l’envie de s’améliorer. Les vrais clients de l’entreprise sont finalement toutes les personnes qui en attendent quelque chose (les clients, le personnel, les actionnaires, les partenaires et la collectivité).
Le client est l’acteur principal de la démarche mais le personnel en est la ressource essentielle pour que l’entreprise s’intègre dans une logique qualité-sécurité-environnement.
Nous allons exposer des méthodes et outils qui ne semblent utiles qu’à de grosses structures. Il est vrai qu’ils sont d’autant plus efficaces que l’entreprise est complexe mais pour autant, les principes sont applicables à de petites exploitations.
Une démarche qualité est toujours révélatrice de défauts ou de faiblesses dont la résolution conduit à un meilleur fonctionnement et un gain de rentabilité.
Alors, que l’on soit petit ou gros viticulteur, cave coopérative ou négociant, on trouve toujours un intérêt à remettre en cause son organisation.
-3- Les attentes du client
La réussite d’une entreprise dépend de sa capacité à écouter sa clientèle, de percevoir et d’anticiper sur le marché pour garder ses clients, en gagner de nouveaux et résister à la concurrence. Elle ne se contente plus de répertorier les motifs d’insatisfactions, elle devient sensible aux évènements et aux tendances que recèlent les opportunités de marché.
Les nouvelles normes imposent la prise en compte du client sans fixer les moyens à mettre en œuvre. L’écoute permet l’anticipation des attentes ou la mesure de la satisfaction.
- 3.1- Anticipation des attentes du client
Pour caractériser ces attentes, on doit distinguer la qualité attendue de la qualité perçue. La première correspond au produit idéal recherché par le client alors que la deuxième concerne l’usage du produit fait par le client.
La Conception à l’Ecoute des Marchés ( C.E.M.) permet de préciser les attentes implicites que le consommateur ne formule pas systématiquement. Cette méthode passe par une phase quantitative (questionnaire de type Kano) et une phase qualitative (entretiens individuels). Elle distingue les attentes obligatoires (minimum requis), des attentes proportionnelles (plus c’est cher, plus on en a), puis des attentes attractives (la cerise sur le gâteau). La présence des fonctions attractives du produit engendre une grande satisfaction mais l’absence de ces mêmes fonctions ne provoque pas d’insatisfaction. C’est le “ plus qui fait la différence ” et rend le produit concurrentiel.
Pour anticiper de nouvelles attentes, les enquêtes doivent permettre un vaste tour d’horizon, prendre en compte les perceptions qu’ont les clients de l’offre concurrente, activer les capteurs aux points de contact avec la clientèle et favoriser un apprentissage continu.
- 3.2- Les réactions du marché : mesurer la satisfaction.
L’écoute attentive et l’écoute volontariste sont deux approches à conjuguer pour évaluer l’insatisfaction du client mais aussi, son degré de satisfaction.
L’écoute attentive consiste à rassembler tous les signes de mécontentements spontanés et à les quantifier (réclamations, retours, avoirs remboursement). On peut alors rectifier les erreurs et rétablir une certaine confiance. On recueille aussi les signes de satisfaction.
L’écoute volontariste fait appel à une enquête méthodologique pour recueillir et exploiter les points de vue des clients, à commencer par les voies d’amélioration, voire d’innovation possibles, hiérarchisées. On instaurera progressivement au centre de la culture d’entreprise l’écoute client que l’on couplera à une restitution des réactions du marché induites par les actions d’amélioration entreprises.
-3.2.1- Techniques quantitatives classiques
On dispose de plusieurs méthodes, à commencer par l’enquête de satisfaction par questionnaire. Un échantillon de personnes est invité à répondre à des questions généralement fermées (réponse par oui ou par non) pour faciliter le traitement des données. On peut terminer par quelques questions ouvertes.
On peut procéder à une enquête postale sur un échantillon de clients. Le taux de réponse est généralement de 10%.
On peut pratiquer aussi une enquête par téléphone ; plus rapide et moins coûteuse, elle amène un meilleur taux de réponse.
Vient ensuite le questionnaire automatique, qui est laissé à disposition des clients ; Il est assez peu adapté à une entreprise vitivinicole, si ce n’est à une structure importante d’accueil ou de vente. Le taux de réponse est souvent très faible.
Le questionnaire de type Kano permet de hiérarchiser les attentes clients identifiées lors d’une enquête qualitative. Ce questionnaire fonctionne comme un séparateur, il comprend une série de questions, chacune ayant 2 volets, et 5 réponses. Le dépouillement se fait par couple et permet de relativiser chacun des points.
-3.2.2- Techniques qualitatives classiques d’écoute client
L’entretient individuel permet d’explorer dans le détail le comportement face au vin et les motivations, à condition qu’il soit mené par une personne neutre. Il peut être directif, non directif ou semi-directif.
L’entretient de groupe (Focus group) est bien adapté pour définir un problème, générer des idées ou tester un nouveau produit. Un animateur pousse les participants à s’exprimer, ils sont enregistrés ou filmés, puis on analyse leurs réactions entre professionnels.
Les techniques projectives consistent à dissocier la question du sujet traité, on évite les obstacles comportementaux pour aborder des aspects moins conscients mais révélateurs.
-3.2.3- Nouvelles méthodes
Parmi les méthodes innovantes, la Réactivité à l’Ecoute Client (REC) par de l’idée que l’entreprise possède les ressources nécessaires pour l’écoute des clients, notamment au point de contact direct entre personnel (appelé capteur naturel) et clientèle. L’employé instaure un dialogue et en profite pour questionner, il recueille des informations. Cette démarche s’inscrit dans la logique de l’entreprise apprenante. Elle développe la culture client au sein de l’entreprise en faisant participer le personnel dans la chaîne de circulation de l’information.
L’analyse des Chronèmes (ADC) permet de comparer la vision qualité du producteur à celle du client qui se superposent rarement quand le producteur ne prend pas en compte les constituants du référentiel qualité du client. Ainsi on repère les décalages et les points communs entre les référentiels de chacun, on précise les caractéristiques du produit qui apportent de la satisfaction, la transformation des attentes après consommation, les attentes insatisfaites, les prestations concurrentes et les indicateurs de satisfaction. Cette méthode permet de redéfinir les objectifs qualité de l’entreprise et de mettre en place un plan d’amélioration qui sera suivi d’une mesure d’impact.
Le NGT ou Nominal Group Technic dérive directement du Focus Group mais la méthode est plus structurée dans le but qu’émane un maximum d’idées. Des votes permettent de hiérarchiser les idées.
Le client mystère est mandaté pour aller sur place, tester et noter la prestation, pour savoir si la réalité correspond au cahier des charges.
L’enquête client perdu, comme son nom l’indique, est un entretient direct ayant pour objectif de l’identifier et d’analyser les causes de sa désaffection.
La visite GEMBA consiste à se rendre dans l’environnement du client pour comprendre où et quand le vin est consommé, et quels problèmes apparaissent à cet instant.
3.3 Qu’en penser ?
Bien entendu, tout ne nous concerne pas mais un point est essentiel : l’idée de resituer le client quel qu’il soit (particulier, caviste, restaurateur, grossiste, petit ou gros distributeur ou tout simplement prescripteur) au centre de notre démarche. C’est bien grâce à lui qu’on vend alors il est bien normal que l’offre intègre sa perception.
Les temps où on élaborait le vin d’abord, et on s’occupait de le vendre après est révolu. Les entreprises qui se réfugieraient encore dans cette approche sont, à mon sens, vouées à la disparition pure et simple.
- 4 - Les ressources humaines: la réussite
Dans les nouvelles normes, le personnel est considéré en termes de compétences, de formation, de qualification et de sensibilisation. S’appuyer sur ces quatre points assure l’ancrage de la démarche qualité chez chacun des collaborateurs et sa réussite. Toute démarche menée auprès du client est vouée à l’échec si on néglige la participation des ressources internes, à chaque étape.
Les schémas classiques de management relèvent de la gestion scientifique où les tâches de chacun sont définies face à une autorité émanant de la direction. Lorsque l’entreprise se tourne résolument vers les marchés, les salariés fournissent plus d’efforts pour faire face à des responsabilités accrues et des prises de responsabilité décentralisées. Pour éviter stress et lassitude du personnel, il convient de mener une étude croisée des attentes de la clientèle et du personnel pour trouver un ajustement entre les deux. On peut utiliser les méthodes d’écoute client, qualitatives ou quantitatives, déjà énoncées mais il existe 3 outils plus spécifiques.
Le diagnostic socio-qualitique a pour but d’améliorer la performance de la démarche qualité à partir d’une étude préalable des réactions du personnel à un changement d’organisation dans le travail. Le dirigeant va intégrer cette contrainte humaine comme paramètre de son action et adapter sa communication. Cet outil s’avèrera très utile en cas de changement de stratégie ou de modification importante des méthodes de travail, pour favoriser la cohésion de l’équipe de travail et son implication dans la démarche.
Qualidiag évalue l’efficience de la démarche qualité tout au long du processus d’élaboration par des entretiens individuels avec chaque intervenant. On peut identifier des dysfonctionnements, remonter aux causes et évaluer l’efficacité du système qualité dans son aptitude à éviter les problèmes ou à les résoudre. Cette méthode facilite l’acceptation de la démarche qualité dans l’entreprise car ce sont les salariés qui participent à l’amélioration.
Le référentiel de compétences recense et décrit les savoir-faire pour les affecter judicieusement aux contraintes de l’entreprise et à son développement. Il permet de valoriser les compétences individuelles dans un projet collectif.
Assurer sa mission nécessite de la connaître, de la comprendre, de la resituer en temps, lieu et importance, de penser avoir les compétences nécessaires et adaptées, de trouver un intérêt à la réaliser.
- 5 - Synthèse
Dans cette première approche, je n’ai pas inventorié les différentes démarches qualité parce qu’elles me semblent inappropriées à la filière vitivinicole mais surtout, hors propos dans la réflexion actuelle.
En revanche, on peut en retenir certaines idées pertinentes et opportunes. Dans les grandes lignes, il faut d’abord définir le processus (d’élaboration) qui transforme une donnée d’entrée en une donnée de sortie. On inventorie les étapes et les acteurs, on doit pouvoir surveiller le processus et l’évaluer avec une mesure organisée.
La place du client est essentielle parce qu’il est la source et la finalité de la démarche. La responsabilité de la direction intervient dans l’identification des attentes du client, la définition de la politique qualité, la planification des ressources et la répartition des responsabilités visant à garantir son respect et son amélioration.
La mise en place des ressources humaines est nécessaire en terme d’effectif, de compétence et de sensibilisation.
Vient enfin la réalisation du produit qui s’accompagne de l’évaluation de la satisfaction client et des améliorations.